PMO知识体系指南

序PMO是组织中专门负责管理项目组合、项目集、项目的职能机构其通过提供项目组织结构、流程管理、绩效管理、风险管理、资源管理、知识管理等服务支持管理层制定和实施组织战略、实施组织计划推动组织改进和优化以及实现商业目标反思我们的PMO有哪些权利似乎只有流程管理还没有抓手没有绩效管理没有资源管理没有组织结构定义没有跨部门人员调动权下属机构不使用其服务PMO的作用提供项目管理效率优化资源利用提升组织执行力提供有价值的组织依据推动组织变革和创新助力组织战略实现建设流程体系和赋能人才提升效益管理水平PMO公司级PMO 业务线级PMO 项目级PMOPMO应能够参与组织决策和治理并拥有足够的权力以推行工作反思我们的PMO权力不足另外PMO如果想有“存在感”一定要找一个非你不可的切口例如全局项目的健康度能盘出来再者PMO为什么不受待见要先做自我定位是服务型管控型还是战略型现在的PMO就是传声筒既不掌握资源分配权又不对交付结果负责项目又无法线上化连数据都拉不到高层重视1、高层需要明确项目管理的战略定位2、高层定期沟通项目动态并提供指导3、高层支持PMO的组织建设规划4、高层倡导项目管理文化理念反思项目管理做减法意味着本身PMO组织的重要性就要下降如果领导要求项目管理做减法让职能经理来牵头整个项目集的管理这意味着什么那么PMO部门后续应该如何工作这意味着三个信号1. 管理层认为PMO加的管理本身成了问题审批节点多、模板重、汇报链条长项目的管理成本已经超过管理收益。2. 权力天平从流程管控倒向业务结果*领导选择相信职能经理对交付的直接把控而非PMO的间接统筹。3. PMO从项目集推动者降格为可选辅助角色*紧急关头还可以自救但继续按老路子走就是自取灭亡。PMO部门如何自救1、做跨项目依赖关系的雷达*职能经理各自管自己的项目集最怕的是不知道上下游谁在等自己、自己在等谁。PMO专门对接这些隐性的跨部门依赖和资源冲突定期出一份依赖地图冲突预警这是单点职能经理做不到的事。2、做数据底座而非指挥中心不再要求汇报改为主动从项目管理工具中能够拉取数据3、自证存在价值的唯一方式每个季度列一份清单——这三个月PMO帮职能经理解决了哪几个具体梗阻而非这三个月我们开了多少会、收了多少份报告。反思关系雷达需要PMO下去做项目管理难度3颗星数据底座要求项目管理平台改造并推广难度4颗星只有3自证存在价值的方式是帮职能经理解决了那几个具体梗阻PMO的工作原则1、战略导向5看3定 2、效益导向 3、结果导向 4、风险导向 5、持续改进导向 6、价值最大化导向第二章 战略管理 第三章 体系管理 第四章 项目管理 第五章 人才赋能领域 第六章 知识管理领域 第七章 变革创新领域 第八章 数字化管理领域 第九章 效益管理领域 第十章 PMO能力模型体系管理五级成熟度当前属于L2-L3开始有意识执行基本的项目组合管理、项目集管理识别的基本的项目管理流程当前并没有形成一致性部分可量化人才赋能这块主要来讲PMO如何选用预留退备项目人才评价权很重要知识管理主要讲4点知识获取共享、应用、创新变革管理主要内容数字化管理的主要内容效益管理主要讲的是定义效益目标效益分析效益计划实施监控评估反馈PMO能力模型主要内容